Perché il 70% delle trasformazioni digitali fallisce

Il motivo per cui molti progetti di digitalizzazione falliscono è il modo in cui la nuova tecnologia viene introdotta: prima si chiede all'azienda di cambiare, poi — forse — arrivano i risultati. Funziona meglio quando i risultati arrivano man mano che la struttura cambia.

Secondo McKinsey, i progetti di digitalizzazione che vanno a buon fine possono aumentare la produttività aziendale fino al 30%. Eppure, secondo Boston Consulting Group, solo un terzo dei progetti raggiunge gli obiettivi.

Perché così tante aziende ci provano e non ci riescono?

Succede spesso così: l'azienda cresce, e le informazioni sono sempre più disperse tra email, WhatsApp e file mal organizzati.

Nel tentativo di riguadagnare competitività, si decide di centralizzare i dati e renderli più accessibili: in una parola, digitalizzare.

Si cerca il partner giusto, si avvia il progetto.

Per mesi l'azienda è in mezzo al guado, ma sono di più i casi di insuccesso che quelli in cui il progetto si conclude bene.

Quali sono i fattori che influiscono su questo?

Aspettative dell'imprenditore, realtà dei consulenti

Quando l'imprenditore pensa alla trasformazione digitale, sta cercando un modo più affidabile per far lavorare l'azienda, prendere decisioni e misurare ciò che conta.

La risposta di chi si occupa di digitalizzazione, però, è spesso più concreta e più facile da implementare: un prodotto software.

Un gestionale standard porta con sé un linguaggio fatto di schermate, moduli e funzioni pensati per molte aziende diverse. La curva di apprendimento si alza e il sistema sembra subito più grande del bisogno immediato.

Chi investe sul cambiamento?

Per questo, i progetti di introduzione software che funzionano hanno quasi sempre una caratteristica in comune: una figura forte in azienda — spesso l'imprenditore stesso — che presidia il cambiamento per mesi. Significa difendere priorità, sostenere l'adozione, evitare che le difficoltà iniziali facciano perdere peso al progetto. Ma questo significa anche sottrarre tempo ad altre attività che fanno crescere l'azienda.

L'alternativa? Procedere per piccoli passi, che restituendo valore in tempi brevi motivano il team, che passo dopo passo riconosce il valore del progetto e inizia ad aderirvi per interesse personale invece che per obbligo.

E l'imprenditore, nel frattempo, può occuparsi di altro.

Un esempio: introdurre un CRM

Un imprenditore si rende conto che il suo ufficio commerciale sta facendo una quantità di preventivi molto elevata, senza poi fare un adeguato follow up (come abbiamo strutturato la pipeline commerciale per una PMI). Ciò si traduce in un elevato livello di sforzo a cui però non segue una adeguata remunerazione.

Questa stessa esigenza può essere affrontata in due modi: una strada radicale, con un alto investimento iniziale e il valore che arriva tutto insieme tardi; e una strada di piccoli passi, in cui ognuno di essi inizia a generare valore senza necessità di un sistema completo.

La partenza è molto simile, il punto di arrivo è altrettanto simile.

Ma la strada dei piccoli passi permette di arrivarci con un investimento minore di energie da parte dell'imprenditore, che può continuare a dedicarsi ad altre attività strategiche, perché i componenti del team sono motivati all'adozione dai risultati incrementali che i piccoli passi producono.

Inoltre, se per qualche motivo il progetto si interrompe prima della fine, nella strada radicale i risultati sono zero, nei piccoli passi i vantaggi accumulati restano. Il foglio Google con le anagrafiche, le automazioni sui solleciti, la dashboard di controllo continuano a funzionare.

Il punto di partenza? Qual è oggi il processo che, se riorganizzato per piccoli passi, libererebbe più tempo, controllo o margine?